In dem Bereich – iTV ACADEMY – widme ich mich von Zeit zu Zeit einem Thema aus meinen Projekten, um es der interessierten Allgemeinheit zugänglich zu machen. Eines dieser Hype-Themen ist sicherlich „Media for Equity“ (M4E) oder auch auf Deutsch, der Tausch von Unternehmensanteilen gegen Werbung.

Eigentlich hört sich dieses Thema recht simpel an – doch wenn man etwas tiefer bohrt, dann kommt man recht schnell zu dem Ergebnis, dass diese einfache und naheliegende Idee so manche Klippe zu bezwingen hat, bevor man vom theoretischen Modell in die Praxis gelangt.

Wie kam es überhaupt zu der Idee? Um diese Frage zu beleuchten, muss man sich die zwei Blickwinkel des Themas bewusst machen. Was ist der Nutzen für Medienhäuser (Verlage, Sender, etc.) und welchen Mehrwert haben die Unternehmen?

Fangen wir also zunächst mit den Medienhäusern an. Die ersten deutschen “M4E-Konzepte” enstanden vor ca. fünf Jahren. Der deutsche Werbemarkt war in einer rezessiven Phase und mit Ausnahme von Onlinewerbung, befand man sich auf rasanter Talfahrt. Was tun? Frederic Westerberg und ich hatten zu dieser Zeit, wahrscheinlich mit als erstes,  die Idee, dass die Medienhäuser (in diesem konkreten Fall die TV Sender) ihre nichtverkauften Werbeplätze einsetzen sollten, um Anteile an Unternehmen zu erwerben. Der Vorteil dieser Variante der Nutzung von „unsold inventory“, gegenüber der Gewährung von hohen Rabatten oder CPx – Geschäften (CPO – cost per order, CPA – cost per acquistion, CPL – cost per lead, etc.: ich werde das Thema „CPx-Deals“ sicherlich später noch einmal in einem separaten Academy-Artikel aufgreifen) ist, dass man aus Mediensicht die Brutto-Netto-Schere (media yield) – also das Verhältnis von Bruttopreislistenpreis (Bruttomedia, GMV = gross media volume) zu Nettoertrag (auch ROI = return on invest) – nicht zu weit auseinanderdriften lässt, damit die klassischen Kunden – bei wieder ansteigender Werbekonjunktur – nicht an zu drastische Preissteigerungen gewöhnt werden müssen. Ein weiterer Grund ist natürlich auch, dass die meisten Medienhäuser an der Börse gelistet sind und somit besonders vorsichtig hinsichtlich des „shareholder values“ agieren. Aus dieser Sicht – die des „shareholder values“ – macht M4E sogar mehrfach Sinn:

1. Unternehmensanteile können in der Bewertung besser dargestellt werden, als variable Erlöse (CPx) oder hohe Rabatte, da nicht nur der gewandelte Nominalwert der Anteile aktiviert werden kann, sondern auch ein Abschlag auf den zu erwartenen Erlös im Falle des Exits. Damit kann man sich recht schnell sehr erquickliche Renditen errechnen.
2. Auf den Medienhäusern lastet ein enormer Diversifikationsdruck und damit auch Innovationsdruck, da die tradierten  Kerngeschäfte bei den etablierten offline Medien nahezu überall rückläufig sind. M4E kann, wenn es strategisch smart eingesetzt wird, katalytisch auf die Diversifikationsbemühungen wirken und einen schnellen Markteintritt in relevante Bereiche herbeiführen.
3. Am Ende entstehen aus den erfolgreichen M4E Projekten neue Werbekunden*, da diese Teile ihres Wachstums durch die gewährte Media erreicht haben und somit künftig – mit einer hohen Wahrscheinlichkeit – den klassischen Marketing-Kanal weiter bedienen werden (müssen).

*Anmerkung: Hier gibt es eine interessante Wechselwirkung. Auf der einen Seite, muss der M4E Deal den Unternehmenswert steigern und somit den Exit näher bringen – auf der anderen Seite sind diese Konditionen dann auch die Blaupause für spätere Werbekonditionen. Wirklich substantiell für beide Seiten ist ein M4E Geschäft nur, wenn auch nach Leistung der Media und/oder Exit diese profitabel weiter “gebucht” werden kann. Ansonsten ist das Wachstum für einen Käufer weniger wert, weil nicht reproduzierbar, da die Media späterhin nicht mehr rentabel genutzt werden kann. (Die Konditionen sind nicht verfügbar.) Das Medienhaus hat das Nachsehen, da es zu den benötigten Rabatten die Media nicht verkaufen will/kann. Beachtet man diese Wechselwirkung nicht, dann macht man am Ende nur ein Einmalgeschäft, dass mit Hinblick auf den benötigten Aufwand und dem vorhandenen Risiko sehr unausgewogen und nicht nachhaltig ist. (und vielleicht auch schädlich bei einer Exitbewertung)

Zusammenfassend kann man also sagen, dass M4E mutmaßlich weniger Einfluss auf den media yield – als andere Optionen – hat und in der Langfristbetrachtung einen Substanzgewinn für die Bewertung des Medienhauses erzeugen kann.

So die Theorie.

Wenn man sich den Blickwinkel der Unternehmen vergegenwärtigen möchte, dann muss man sich klar machen, dass wir hier i.d.R. nicht über etablierte Mittelständler oder börsendotierte Konzerne sprechen, sondern über junge Start-Ups aus dem e-Commerce. (Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel) Ein Start-Up kann man auf der Zeitachse relativ einfach nach dem Stand seiner Finanzierung und dem Reifegrad des Geschäftsmodells beurteilen. [Kurzer Exkurs: 1. Phase: Incubation/Seed (Gründung, Produktentwicklung), 2. Phase: Early Stage (Produktfertigstellung, Marketingtest, Proof of Concept), 3. Later Stage (Marketing Rollout, Internationalisierung, Wachstum), 4. Phase: Exit (Verkauf, Konsolidierung).] Early und Later Stage Unternehmen sehen sich nun mit der Herausforderung konfrontiert, dass sie ihr Marketing-Modell beweisen müssen. Dies erfolgt in den allermeisten Fällen online. Doch „oh weh“! Alle anderen Unternehmen fischen im exakt demselben Teich! Was nun? In den mittleren Phasen eines Unternehmens kann es noch zu keiner ausgeprägten Markenbildung gekommen sein. Deswegen kann man zwar immer noch die Online-Konversionen einwandfrei messen, hat allerdings kein wirksames Abgrenzungsmerkmal zum Wettbewerb, wodurch der Kampf um die besten Werbeplatzierung befeuert wird. Dieser wird in den allermeisten Fällen über den Preis (CPC = cost per click) entschieden.

Ich werde die „direkten“ und „indirekten“ Effekte von klassischer Werbung – am Beispiel TV – in einem späteren Artikel genauer beleuchten. Versprochen. ( http://heins.org/2011/11/07/itv-academy-direkte-und-indirekte-effekte-von-tv-media/ ) Festhalten sollte man aber, dass Online nur sehr unzulänglich für eine breite und nachhaltige Markenbildung geeignet ist.

Im Ergebnis streben diese Unternehmen also auch in die klassische Werbung, die aber hinsichtlich Ihrer Wirkungsweisen und Pricings nicht (immer) verstanden wird, da die Gründer (oftmals auch generationsbedingt) puristische Online-Experten sind. Schlimmer noch für die Gründer ist, dass dieser Marketingbeweis von den Investoren immer häufiger gefordert wird. (Beweis der Zielgruppenskalierbarkeit) Das Problem, das sich hieraus ergibt ist, dass man für die klassische Werbung Budgets aufstellen muss, aber kein oder nur minimales Know-How besitzt, um diese Budgets in Businessplänen abzubilden. M4E kann für solche Unternehmen sehr hilfreich sein, da man in seiner Rolle mehr als ein selbstverantwortlich buchender Kunde ist – nämlich ein (strategischer) Partner des Mediums, welches ein Eigeninteresse am Erfolg der Kampagne hat.

Zusammenfassend zum Unternehmensblickwinkel kann festgehalten werden, dass M4E die Erfolgsaussichten in den klassischen Medien steigert, da die fachspezifischen “Know-How” – Defizite durch das Partnermodell ausgeglichen werden.

Damit sollten die Gründe für das Modell und die Motivation der beiden Parteien hinreichend klargestellt worden sein. Schauen wir uns also an, wie so ein „Media for Equity“ Geschäft laufen kann.

Die erste Hürde – und für viele Deals auch die gleichfalls die letzte – ist die Festlegung des Unternehmenswertes in harten Euro und dazu – in Relation – die Bewertung der Media (Werbung). Ungeachtet der verschiedenen Möglichkeiten bei der Ermittlung eines Unternehmenswertes könnte sich folgendes Bierdeckel-Szenario ergeben:

Szenario A:

NewCo GmbH hat einen Wert von 1.000.000,- EUR und will eine Kampagne für 100.000,- EUR buchen. Der antizipierte Exiterlös liegt in 3 – 5 Jahren bei 5 Mio. EUR.

Medienhaus AG hat strategisches Interesse an NewCo GmbH und bietet M4E als Option.

Erste Idee:

Tausch 1:1. 10% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto.

Bewertung:

Medienhaus AG: Top Deal! Die Media wird ohne Discount getauscht. Im Falle eines Erfolgs kapitalisiert man den Exiterlös, der (ohne weitere Verwässerung) 500.000,- EUR betragen würde. (ROI 500%)

NewCo GmbH: Flopp Deal! Würde die NewCo die Media regulär beziehen, dann würde man Discounts in Form von Mengen- und Malstaffeln sowie etwaiger Neukundenrabatte realisieren können, die in Summe (und je nach Medium und Werbeform) bis zu 60% ausmachen könnten.

Fazit: So wird es nicht kommen.

Zweite Idee:

Tausch 1:20. 0,5% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto

Medienhaus AG: Flopp Deal! Die Media wird mit 95% rabattiert. Im Falle eines Erfolgs erlöst das Medienhaus nur 25.000,- EUR (ROI 25%)

NewCo GmbH: Top Deal! Ein solcher Rabatt, ist mit lauteren Mitteln nicht zu erzielen. Die Verwässerung der Investoren und Gründer ist marginal und es besteht Anlass zur (begründeten) Hoffnung, dass die Kampagne in sich auch noch Renditen abwirft – also profitabel ist.

Fazit: So wird es nicht kommen.

Diese Bierdeckelrechnung ist hilfreich, um die Dimensionen des Spielfeldes abzustecken. Die Wahrheit liegt also irgendwo zwischen einem Tauschverhältnis von 1:1 und 1:20. Wie kommt man nun weiter?

Man muss sich Gedanken machen, welche weiteren Einflussfaktoren Auswirkungen auf das Modell haben. Damit diese Überlegungen nicht ausufern, möchte ich als nächstes pro Partei nur die zwei wichtigsten Faktoren einführen:

Risikoabschlag: Wie wahrscheinlich ist der Exit? Der potentielle Exiterlös liefert die Indikation für die Höhe des antizipierten ROI des Medienhauses. In unserem Beispiel also 5.000.000,- EUR. Im Sinne einer Portfoliostrategie eines M4E – Investors könnten sich folgende Werte ergeben (Beispiel):

• Portfolio insgesamt: 10 Unternehmen mit 1 Mio. EUR NPV (net present value)

• Exit-Value: 5 Mio. EUR pro Unternehmen = 50 Mio. EUR

• Normalverteilung: 10% der Unternehmen erreichen den doppelten Exitwert; 20% erreichen den geplanten Exitwert;  30% erreichen 50% des Exitwertes; 40% schaffen es nicht zum Exit

• Portfoliowert bei Exit: 22.5 Mio. EUR

• Ergibt einen Risikoabschlag von 55%

Kampagnenertrag: Erinnern wir uns, der eigentliche Grund für das Unternehmen einen M4E – Deal zu verhandeln war, dass das Risiko einer selbstverantwortlichen Kampagnenbuchung nicht absehbar ist. Wäre das Risiko einzuschätzen, dann würde kaum ein Unternehmen versuchen einen M4E Deal zu machen, sondern lieber probieren den Preis der Media, an die Effizienz der Werbemittel anzupassen – also den Einkauf der Media zu optimieren und ggf. den Media-Mix zu verändern, sollte ein rentabler Erwerb nicht möglich sein. Gehen wir also mal davon aus, dass NewCo rentabel mit 70% Rabatt eine Kampagne fahren könnte (break even). Am Markt erzielbar sind aber nur 50%. Also ist das Delta 20%. Diese 20% (abzüglich der Verwässerung durch die Equity) stellen in diesem hypothetischen Fall für das Unternehmen, den tatsächlichen Vorteil zu Gunsten eines M4E Deals dar.

Bringen wir diese Einflussfaktoren mal in ein weiteres Szenario ein und schauen was passiert.

Szenario B:

NewCo GmbH hat einen Wert von 1.000.000,- EUR und will eine Kampagne für 100.000,- EUR buchen. Auf dem Markt wurde dem Unternehmen ein Discount von 50% angeboten – benötigt werden 70% zum “break even“. Der antizipierte Exiterlös liegt in 3 – 5 Jahren bei 5 Mio. EUR.

Medienhaus AG hat strategisches Interesse an NewCo GmbH und bietet M4E als Option. Allerdings bewertet das Medienhaus den Exiterlös – unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten – mit einem Abschlag von 55% (= 2,25 Mio. EUR Exiterlös)

Erste Idee:

Tausch 1:2. 5% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto.

Bewertung:

Medienhaus AG: Top Deal! Die Media wird mit 50% Discount getauscht. Im Falle eines Erfolgs kapitalisiert man den Exiterlös, der unter Berücksichtigung des Risikoabschlages (ohne weitere Verwässerung), 112.500,- EUR ausmachen würde. (ROI 112,5%)

NewCo GmbH: Flopp Deal! Die 50% Rabatt hätten (wahrscheinlich) auch ohne Abgabe von Equity realisiert werden können. Zur allen Überfluss ist die Media auch nicht profitabel, da man 70% Rabatt benötigt hätte.

Fazit: So wird es wahrscheinlich nicht kommen.

Zweite Idee:

Tausch 1:10. 1% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto.

Bewertung:

Medienhaus AG: Flopp Deal! Die Media wird mit 90% Discount getauscht. Im Falle eines Erfolgs kapitalisiert man den Exiterlös, der unter Berücksichtigung des Risikoabschlages (ohne weitere Verwässerung), 22.500,- EUR ausmachen würde. (ROI 22,5%)

NewCo GmbH: Top Deal! Die 90% Rabatt liegen 20%punkte unterhalb der Vorgabe. Die Verwässerung ist marginal und die Kampagne läuft äußerst profitabel.

Fazit: So wird es wahrscheinlich nicht kommen.

Dritte Idee:

Tausch 1:4. 2,5% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto.

Bewertung:

Medienhaus AG: OK Deal! Die Media wird mit 75% Discount getauscht. Im Falle eines Erfolgs kapitalisiert man den Exiterlös, der unter Berücksichtigung des Risikoabschlages (ohne weitere Verwässerung), 56.250,- EUR ausmachen würde. (ROI 56,25%) Die antizipierte Rendite liegt über dem Rabatt, den man einem Neukunden (wahrscheinlich) angesichts seines Status und Volumen zugebilligt hätte und deutlich jenseits dessen, was man über CPx-Deals hätte erreichen können.

NewCo GmbH: OK Deal! Die 75% Rabatt liegen 5%punkte unterhalb der Vorgabe. Die Verwässerung ist akzeptabel. Die Kampagne läuft profitabel.

Fazit: So wird könnte es kommen…

….tja wenn – wenn das Wörtchen “wenn” nicht wäre. Blicken wir kurz zurück. Mit einem Tauschverhältnis von 1:4  könnten alle Parteien – innerhalb dieses Beispiels – recht zufrieden sein. Jeder bekommt etwas und niemand alles. Das Ergebnis ist ausgewogen. Nur leider befindet sich dieses Unternehmen – mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit – gerade in einem mittleren Reifestadium und der Exit liegt noch in weiter Ferne. Wie lange reichen also die 100.000 EUR?

Hier genau liegt – hat man die erste Hürde genommen – „des Pudels Kern“. Sowohl das Unternehmen, als auch das Medienhaus, wissen nun genau um die Renditeaspekte einer gemeinsamen Kooperation. Das Unternehmen will nun logischerweise mehr Media. Grundsätzlich ist das Medienhaus auch bereit, diese im “M4E – Verfahren” zu gewähren. Genau jetzt schlägt das Schicksal, respektive die finanzmathematische Logik, mit aller Härte zurück.

Durch die Kampagne ist der Wert des Unternehmens (NPV = net present value) gestiegen – der reale Wert der Media und der potentielle Exiterlös aber nicht.

Schauen wir uns also mal an, was das für Folgekampagnen am Beispiel unseres Tauschverhältnisses von 1:4 bedeutet.

Szenario C:

NewCo GmbH hat nach der ersten Kampagne einen Wert von 1.100.00 EUR, der nun mit jeder Kampagne – von 100.000 EUR zu 75% Rabatt – um (hypothetische) 100.000 EUR steigen würde.

Medienhaus AG hat grundsätzlich Interesse, im “M4E-Verfahren” weiterzumachen.

1. Kampagne: NPV =1.100.000,- EUR; Tausch 1:4 = 2,3% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto (ROI 51,75%)
2. Kampagne: NPV =1.200.000,- EUR; Tausch 1:4 = 2,1% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto (ROI 46,87%)
3. Kampagne: NPV =1.300.000,- EUR; Tausch 1:4 = 1,92% Anteile = 100.000,- EUR Mediabrutto (ROI 43,27%)

Ich denke, dass das Problem deutlich wird. Die Grenznutzendegression für das Medienhaus ist massiv. Genauer betrachtet sogar noch dramatischer, als in diesem Beispiel, denn mit jeder neuen “M4E-Runde” verwässert sich das Medienhaus, um den Wert der gewährten Equity, selbst. Außerdem liegt der ROI ab der dritten Kampagne unter dem Schwellenwert der möglichen Erlöse durch klassische Vermarktung. Nun ist es ja so, dass tatsächlich keine Nachfrage zu dem Preispunkt nach der Media existiert, allerdings werden mit sinkendem ROI CPx-Modelle für das Medienhaus reizvoller. Die Attraktivität für den “media yield” sinkt in jedem Fall deutlich.

Also was nun? Das Unternehmen braucht die Media um zu wachsen. Das Medienhaus würde gerne weitermachen – kann aber nicht – weil der ROI unter dem Schwellenwert liegt. Davon ab kann man das Spiel auch nicht grenzenlos treiben, sonst würde das Medienhaus das Unternehmen irgendwann über Media mehrheitlich übernehmen oder eine sehr dominante Position erringen.

Die praktizierte Lösung sind Hybridmodelle aus „Media for Equity“ und “CPx – Modellen“. Die modellhafte Ausgestaltung aller möglichen Optionen ist schwierig. Sobald der ROI kleiner als der Schwellenwert liegt, müsste das Unternehmen das Delta, damit der Deal ausgewogen bleibt, kompensieren. Dies erfolgt im einfachsten Fall durch einen zusätzlichen Revenue-Share (Erlösbeteiligung, CPO). In unserem Beispiel haben wir errechnet, dass das Unternehmen aus 100.000,- EUR = 30.000,- EUR zurückverdient, aber nur 25.000,- EUR (bisher in Equity) zahlt. Der nächste Schritt würde also sein, dass man das Delta von 5.000,- EUR in Form von Erlösbeteiligungen unter den Partnern aufteilt. Damit kommt man allerdings nicht sonderlich weit. (Da ich mir den Exkurs auf die indirekten Effekte für einen anderen Artikel spare, könnte man unterstellen, dass die Rendite aus dem Mediadeal sogar über die Laufzeit steigt. Aber auch das rettet das Modell nicht über eine längere Zeit.)

An dieser Stelle ist Fantasie gefragt und man befindet sich auf dem sprichwörtlichen „Markt von Marrakesch“.  Aus eigener Erfahrung kann ich aber sagen, dass die Medienhäuser nicht das Bestreben haben, die Unternehmen hinsichtlich der Liquidität auszusaugen. Dies würde auch überhaupt keinen Sinn machen, da diese sich damit auch selbst potentielle Exitrenditen versauen würden. Es gibt viele denkbare Möglichkeiten, sich “equityähnlicher” Optionen oder Sicherheiten zu bedienen, die für beide Seiten akzeptabel sind.

Ich hoffe, dass ich mit diesem Artikel ein bisschen Licht ins Dunkel der “M4E-Deals” bringen konnte. Als nächstes, wenn ich mal wieder einen halben Tag Zeit habe, werde ich mich mit den “CPx-Deals” sowie den “direkten” und “indirekten” Wirkungen von Media auf e-Commerce Unternehmen am Beispiel von TV Media zurückmelden.

Bis dahin,

//cheers Christian